“Moj motiv da digitalizujem svoj proizvodni proces jeste uspostavljanje sistema, kojim ćemo konačno izmeriti tačno koliko gubimo u procesu proizvodnje i oko njega. Ukoliko zanemarimo uticaj prodaje na konačnu cenu, naš ključ uspeha vidim u optimizaciji procesa, što znači sa minimum ulaganja resursa, što veći broj proizvoda u kvalitetu i na vreme.”
Stojan Dangubić, generalni menadžer Aling-Conel doo
Ukoliko kompanija ima potrebu za plasmanom većeg broja proizvoda na tržište, po uslovima koji su joj odgovarajući, njen najveći gubitak sastoji se iz toga da ne uspe u ispunjenju te potrebe. Troškovi koje je proizvodni proces generisao su već uveliko na listovima bilansa uspeha, poređani u kategorije kojima oštro oko finansijskih menadžera i kontrolora prepoznaje uspešnost ili neuspeh prethodnog perioda. I recimo da u posmatranom periodu bilans uspeha pokazuje dobit kao rezultat rada kompanije, u procentu koji je zadovoljavajući za vlasnika kapitala, mnogi vlasnici bi tu već i zastali da bilo šta optimiraju, Bože moj, imamo prihode, imamo dobit, svi su srećni i namireni. Ukoliko se nečime i pozabave u vezi sa troškovima, to su često pojedinačne pozicije u bilansu uspeha i akcije poput pritiskanja dobavljača za nabavnu cenu, kako bi RUC bio veći.
Koliko kompanija na kraju meseca svede malo opsežniju računicu gubitaka u proizvodnji? Da ne licitiramo procente, naše verovanje je svakako da bi to trebale da urade sve kompanije čija je osnovna delatnost proizvodnja i prodaja sopstvenih proizvoda, ili izvršenje usluge proizvodnje. Svoju računicu bismo trebali da tražimo u vremenu zastoja mašina i opreme, usporenju u odnosu na optimalno vreme izvođenja operacije i u kvalitetu proizvoda, merenu u broju dobrih komada u odnosu na ukupan broj komada.
Zastoj mašina i opreme su najvidljiviji gubitak u proizvodnji. Ovaj indikator predstavlja vreme u kojem je mašina mogla da proizvodi dobre komade za kupce koji to očekuju, a nije. Mnoge proizvodne kompanije su davnih godina započele merenje svojih zastoja mašina, upisivajući početak vremena zastoja i njegov kraj, računajući njegovu dužinu kao razliku između ta dva podatka i pohranivajući je u nekakvu bazu podataka koja se odnosi na predmetnu mašinu. Na taj način su bili u mogućnosti da prate koliko je mašina procentualno radila u odnosu na ukupno teorijsko vreme. Ubrzo su shvatili da je ovaj podatak delimično tačan, jer su primetili da na kraju posmatranog perioda postoji još značajnih uticaja na račun iskorišćenja opreme. Ti uticaji su bili brzina izvođenja operacije i škartni proizvodi koji su zajedno učinili da se smanji očekivan broj dobrih komada na kraju posmatranog perioda.
“Nama i našoj kompaniji je svaki sekund i deo sekunde važan i učinićemo sve da svi zaposleni dele istu vrednost”
Renezzeder Dietmar, ex board member of Greiner packaging Nova Pazova
Ovo je jedno od čestih razmišljanja koje možemo čuti od uspešnih privrednika i menadžera proizvodnih kompanija. Uspešne kompanije se nerado i nelako odriču dela sekunde u izvođenju operacije i pokušavaju na svaki način da vrše optimizaciju i standardizaciju izvođenja aktivnosti, kako bi osigurali stabilnost svog biznisa i procesa. Kompanije su danas u eri automatizacije i digitalizacije i ulažu značajna sredstva da prikupe podatke o brzini, optimiraju brzinu, standardizuju izvršenje operacije i osiguraju da se ona izvede ukoliko je moguće bez prekida. Investicije u tehnologiju su brzo isplative i imaju višestruki značaj za organizacije. Ove investicije primoravaju organizacije da se transformišu, jer nova automatska i digitalna rešenja zahtevaju drugačije profile ZAPOSLENIH, pa je transformacija ljudskih resursa važna u domenu znanja i veština kojima će (SE se briše) ljudi koristiti pomenuta rešenja i kako bi ih održali u konstantnom radu.
Najjednostavniji pokazatelj efikasnosti proizvodnog procesa se ogleda u broju neusaglašenih proizvoda (škart) u odnosu na ukupan broj proizvedenog proizvoda. Ovo je podatak dinosaurus je ustaljena praksa u svim kompanijama, jer je najlakši za primetiti. Ipak, postoji i ovde opsežnija analiza koju proizvodna kompanija treba da sprovede, a to je svakako vrsta neusaglašenih proizvoda i njihov uzrok. Ovakvi podaci u korelaciji sa podacima o brzini operaciji i eventualnim zastojima vezanim za taj proizvod, pomažu vrhunskim menadžerima da dobro definišu problem i rešavaju njegov koren uzroka.
Da stvari nisu tako jednostavne za praćenje, shvatili su menadžeri onog momenta kada se u celoj priči praćenja efikasnosti pojavila i potreba da se oprema koristi za druge potrebe, a to je pre svega potreba istraživanja i razvoja. Da li ovo vreme kada je moguće proizvoditi treba da uđe u sumu vremena u odnosu na koju se sagledava iskorišćenje? Odgovor je da, svakako, ukoliko se sagledava iskorišćenje u odnosu na teorijsko raspoloživo vreme. Ali ukoliko se sagledava efikasnost proizvodnje u odnosu na potrebno vreme za proizvodnju samo gotovog proizvoda koje je kupac tražio, tada se ovo vreme isključuje iz obračuna.
I šta ono rekosmo? Vreme za gotov proizvod koje je kupac tražio? Pa naravno, jer i prodaja ima svog uticaja na iskorišćenje ukupnog teorijskog kapaciteta. Šta nam vredi cela priča oko analize iskorišćenja kapaciteta, ukoliko prodaja nije prodala proizvodnju ili bar trebovala za potrebe zaliha ukoliko kompanija ima okolnosti da ne može da radi po principu just in time? Pa vredi, jer se ovom analizom sugeriše prodaji da nije odradila svoj posao i da je potrebno sagledati mogućnosti kojima bi se kapacitet proizvodnje rasprodao. Evo teme za sledeće pisanje, a to je tema ko je važniji, prodaja ili proizvodnja.
