Sve što treba da znate o uspehu neke organizacije, jeste koliko su uspešni u stvaranju srednjeg nivoa menadžmenta. Uspešne kompanije razvijaju znanja, veštine i ponašanja svog menadžmenta srednjeg nivoa, jer su oni izuzetno važan resurs za izvršenje kompanijskih ciljeva. Uspešne kompanije se trude da obezbede efikasnu infrastrukturu da se posao na svim nivoima organizuje i sprovodi brzo i u kvalitetu, te da svi zaposleni mogu da rade na optimizaciji tokom sprovođenja procesa.
Ingeniozno pametni ljudi sede u menadžmentu kompanija. Poseduju vrhunska znanja o raznim temama biznisa, važnih za sagledavanje prilika u okruženju i unutar organizacije, u odnosu na koju kreiraju pravce razvoja organizacije i strategije kojima će podržati pravac razvoja. Velika većina tih istih ingeniozno pametnih ljudi tada preskoči jedan najvažniji korak u strateškom razvoju organizacije, a to je impelementacija, odmah odlaze na poslednji korak, kontroling, kojim propuštaju dati značaj kako da ostatak organizacije stvori zamišljeno i kako da sve zamišljeno ne ostane mrtvo slovo na papiru.
Najčešći slučaj kako top menadžment brzopleto deluje na srednji nivo menadžmenta, pri čemu podrazumeva mnogo čega i ostavlja važne stvari nedefinisane i nedovoljno struktuirane, jeste da postavi KPI sistem i da uticajem kontrolinga deluju na srednji nivo. Stara škola stavljanja ljudi pod pritisak, alati štapa i šargarepe, za ovu vrstu direktora je rešenje svih njihovih napora da implementiraju zamišljeno. U proizvodnim kompanijama, srednji nivo menadžmenta je između ostalih i poslovođa proizvodnog pogona. I u ovakvim sistemima, kriterijum za dobrog poslovođu je najčešće da poznaje tehnološki proces, da “zna” sa ljudima, da svojim postupcima pokazuje i beskonačno dokazuje lojalnost organizaciji, pre nego da bude pravičan u sprovođenju prava i obaveza organizacije i zaposlenog kao celine. U ovakvim okruženjima, srednji nivo menadžmenta je prepušten sam sebi i individualni pristupi negativno utiču na kulturu organizacije, performanse, biznis u celosti.
Poslovođa u proizvodnom pogonu sprovodi plan proizvodnje, tako što organizuje, vodi i na svom nivou kontroliše proizvodni proces. Pre svega, poslovođa mora da organizuje sve resurse u proizvodnom procesu koji su potrebni spram plana proizvodnje. Prva aktivnost po stupanju na posao jeste da se sagledaju poslovi koji su već započeti i koji se prenose u smenu, zatim poslovi koji se završavaju i oni koji se započinju u toku smene, koji predstavljaju događaje od uticaja na organizaciju posla. Kada ima jasnu terminsku sliku događaja u vezi sa planom proizvodnje, pre nego pristupi organizaciji resursa, dobar poslovođa će preuzeti sve informacije od značaja u vezi sa dosadašnjom proizvodnjom, a koje se tiču kvaliteta i performansa rada svake pojedinačne pozicije u planu. Tek tada se fokus stavlja na ogranizaciju resursa, kao što su mašine i oprema potrebni za izradu planiranih proizvoda, materijal od kojeg se proizvodi proizvod i ljudi potrebni da izvrše operativne aktivnosti u vezi sa proizvodnjom. Bitna aktivnost koju poslovođa sprovodi jeste obezbeđenje dokumentacije uključenih u proces proizvodnje, kao i načini i metodologije po kojima se radi, ukoliko je potrebno posebno skrenuti pažnju operaterima spram zahteva kvaliteta ili vrste posla.
Prethodni pasus je opisao načelno poslove po kojima se dobar poslovođa razlikuje od vrhunskog, jer broj informacija uključenih u aktivnost organizacije može biti obiman i nije lako manipulisati sa njima u velikom broju slučajeva. Za potrebe brzih i lako dostupnih informacija, poslovođa koji na jednom mestu raspolaže sa svim informacijama, u velikoj meri je uspešniji u obavljanju ovog posla od kolega koji nemaju podršku digitalnog rešenja i informacionog sistema. Na ovom mestu je digitalno rešenje za praćenje proizvodnje od suštinskog značaja za poslovođu. Sada već dobro poznati MES (Manufacturing execution system) ili MOM (Manufacturing operations management system) je digitalno rešenje koje obuhvata sve informacije vezane za pomenute poslove organizacije posla. MES poseduje informacije o planu proizvodnje, koji proizvod se radi, koliko je urađeno do sada i koliko je još potrebnu upraditi, vreme kada se očekuje završetak proizvodnje, broj neusaglašenosti do sada, brzina kojom se sprovodi proces i da li postoje odstupanja u odnosu na plan. MES sadrži informacije i koja linija je koliko i kakvih zastoja imala, te da li u tom smislu treba obratiti pažnju na pojedinosti. Materijali koji se koriste za proizvodnju su popisani u količini potrebnoj za proizvodnju, a specifična dokumentacija u vezi sa proizvodom, kao što je tehnički crtež ili uputstvo za pakovanje, je dostupna u sistemu.
Fokus organizacije bi trebao da bude da se izgradi infrastruktura, pomoću koje su sve potrebne informacije poslovođi lako, pregledno i brzo dostupne, kako bi se posao lako organizovao. Standardizacija organizacije posla je od vitalnog značaja, jer tek tada poslovođa može da stvara najveću dodatnu vrednost kompaniji, a to je da kroz vođenje procesa posmatra otpad koji nastaje u procesu i zajedno sa operaterima reaguje brzo na njega. Ukoliko poslovođa troši mnogo vremena na organizaciju posla, teško da će imati dovoljno vremena da kontroliše proces i kroz vođenje procesa reaguje i koriguje proces kako bi eliminisao ili bar minimizirao otpad.
Poslovođa zlata vredan vodi računa o otpadima procesa kao što su:
- da ne napravi broj proizvoda veći od planiranog, jer će zaustaviti mašinu na vreme;
- da pripremi sve za promenu na novi radni nalog, tako što će znati kada se proizvodnja završava, te da vreme od poslednjeg proizvedenog komada do prvog dobrog komada po narednom radnom nalogu, bude minimalno;
- da ukoliko mašina radi sporije nego što treba, odmah angažuje ljude koji mogu uticati na tehnološki proces i koji umeju otkloniti problem u radu proizvodne linije;
- da na vreme obezbedi potrebnu dokumentaciju za izvođenje operacije, a ne da troši vreme za pribavljanje dokumentacije;
- da na povećan broj neusaglašenih, škartnih, komada, može da reaguje sa odgovarajućim akcijama za smanjenje škarta;
- da sagleda performans operatera i da može da vrši korekcije kako bi iskoristio neiskorišćen potencijal operatera;
- da spram najboljih rezultata neke proizvodne linije sagleda razlike u izvođenju operacije na toj liniji i one najlošije, te da uočene razlike optimira na sporijoj liniji, kako bi ubrzao izvođenje operacije i dobio višak kapaciteta operatera, mašina i opreme;
- da kretnje mašine i opreme u izvođenju operacije budu optimalno, bez viška angažovanja energije, nepotrebnih kretanja, trošenja materijala i čekanja za izvođenje operacije.
Ono čemu dugujem najviše za uspehe koje sam ostvarivao u korporativnom svetu, jeste srednji nivo menadžmenta i posvećenost da im stvorim uslove da budu efikasni, a da uticaj na korporativnu kulturu budu uvek u pozitivnom svetlu. Nema velike mudrosti. U proizvodnom sistemu, izgradite srednji nivo menadžmenta u profesionalce i organizaciji je zagarantovan uspeh.
