Kako da znam gde je problem, kada koplja ukrste proizvodnja i prodaja, a mandat za arbitra je odavno dodeljen finansijama? Ovo vekovno pitanje, antologijskih razmera, tema je sa kojom se svaki vlasnik kapitala susretao mnogo puta.
Sećam se sastanaka menadžmenta na kojima tim, sačinjen od pojedinaca predstavnika različitih interesnih grupa kao što su prodaja, finansije i proizvodnja, rolaju efekat lošeg poslovnog rezultata u odnosu na prethodni mesec, jedni do drugog. Menadžer prodaje tvrdi da nije dobio gotov proizvod u magacinu, spreman za isporuku na vreme. Menadžer proizvodnje skida odgovornost I tvrdi da je prodaja imala nerealne zahteve i da nije bilo više od uobičajenih problema zbog kojih nije ispoštovan kakav takav plan proizvodnje. Finansije ne skidaju pogled sa excel tabele i gledaju vrh P&L izveštaja gde uz manje osetni pad prometa, registruju i pad zaliha, pa su im svi troškovi dole procentualno uvećani. Time odmah staju u podršku prodaje, jer mi smo u biznis sistemu gde radimo sve ovo zbog novca pre svega. I tako, svi fokusirani na vrh ledenog brega, prepucavaju se uz pomoć dostupnih činjenica, ko nosi odgovornost za nastalu situaciju.
Ne tvrdim da osnov za raspravu ne postoji i da aboliram odgovornost prodaje. Ali često se fokus i više vremena investira u rešavanje ovih problema, a ne u paralelan problem koji se teže uviđa, a to je učinak prodaje u odnosu na raspoloživi kapacitet.
Ukoliko proizvodnja posluje sa gubicima i muči se da ispoštuje plan, ne znači da je prodaja dobro radila
Srećnici koji imaju mogućnost da sagledaju tačnu strukturu TEEP indeksa (Total Effective Equipment Performance) iskorišćenosti kapaciteta, mogu da prestanu da čitaju dalje tekst, osim ukoliko ne žele da osveže gradivo kako profesionalno uređena okruženja proizvodne kompanije rešavaju ovu enigmu vrlo lako.
U situacijama poput spomenute gornje, a i u svim drugim gde treba napraviti dobru postavku stvari o iskorišćenju resursa kompanije, digitalno rešenje za praćenje efikasnosti fabrike dobija svoj ogroman značaj. Ukoliko posedujete informacije i umete da ih koristite, delujete pre svega na:
- uštedu značajnog broja sati svih učesnika rasprave na temu uzroka;
- uštedu značajnog broja sati onih zaposlenih koji dobiju zadatak da utvrde uzrok kao aktivnost pregleda istorijskih podataka i stavljanja tih podataka u odnos;
- kulturu organizacije koja dokazuje svoju vrednost da radimo posao profesionalno;
- međuljudske odnose, jer imate dobar osnov da niko ne ostane u konfliktu bespotrebno, ostajući u zabludi da je njegovo/njeno mišljenje ispravno. Na taj način obezbeđujete produktivnost, jer zaposlenima ne odvlači pažnju osećaj nervoze, a i ne ispijaju kafe da tračare po firmi kako kolega/koleginica nije upravu i tražeći podršku za svoje mišljenje (preispitujući ga na taj način krišom);
- brz početak korektivne akcije, jer su sve činjenice dostupne i odmah ste napravili akcioni plan.
No, kako to delujete na sve ove aspekte i gde krenuti? Pa recimo da je prva stanica pogled u efikasnost rada prodaje. Ovo je često velika nepoznanica i vlasnici se često pitaju da li je kapacitet svih proizvodnih linija rasprodat u potpunosti. TEEP indeks ukazuje jasno na broj sati potreban za proizvodnju trebovanih proizvoda od strane kupaca (magacina za one koji rade sa zalihama i planiraju poslovanje spram njih). I evo, odmah dolazimo do prve stanice kojom se treba baviti ili ne, u zavisnosti od stanja, u narednom periodu.
Proizvodnja može biti opterećena i bočnim potrebama iz drugih departmana, kao što su istraživanje i razvoj pre svega. Ovo treba uzeti u obzir, jer broj sati na mesečnom nivou, godišnjem, nije zanemariv u proizvodnim okruženjima koji traže konkurentsku prednost konstantno. TEEP indeks će jasno pokazati i ovaj podatak, nakon kojeg je stanje već jasnije i u mogućnosti smo sagledati koliko je raspoloživog vremena ostavljeno proizvodnji da proizvede potrebne količine.
I tek sada možemo analizirati koliko je proizvodnja učinkovita i koliko su osnovane reakcije prodaje da nisu ispoštovani za naručen i potvrđen plan.
Ukoliko je proizvodnja potvrdila narudžbenicu, vreme potrebno za izradu tog plana je izračunato. Ovo vreme u svojoj kalkulaciji obično sadrži i koeficijent umanjenja vremena za predviđene probleme koji će uticati da efikasnost ne bude na teorijskom nivou od 100%. No, i takvo uvećano vreme za izradu nekada može biti nedovoljno za ostvarenje plana, jer linija može biti u zastoju, raditi sporije od predviđenog vremena i proizvoditi škart, u većoj meri nego je to predviđeno planom. I ovo je mesto u TEEP strukturi gde se tačno može utvrditi eventualni razlog za kašnjenje. To je struktura APQ (availability, performance, quality). O tumačenju ove strukture, koja predstavlja OEE (overall equipment effectivness) nekom drugom prilikom.
Evo analize koja gore opisanom sastanku pruža mogućnost paradigme, jer dostupne činjenice pružaju mogućnost percepcije stvarnosti na više načina. Možda stvarno postoji problem da proizvodnja nije učinkovita na nivou koji se očekuje, ali ni prodaja više ne može ćutke da sedi, mirno se smeška i manevriše uspešno izbegavajući upit da li je dovoljno kapaciteta rasprodala. Prodajo spavaš li mirno?
